并科学采取各部门建议
2019-09-07 07:05
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(1)工程合同风险评价合同风险评价是工程风险评价的关键构成部分,其评价内容包含拟采取的合同模式、合同风险分类、付款流程、进度标准等,国外工程还要注意项目所处区域的政治环境与拟使用的法律等情况。(2)招投标资料审核合同风险评价确认合格后,合同管理任务就进入招投标资料的审核过程,该过程的主要工作是审核招标文件与投标文件。投标单位在投标阶段的任务是:①认真仔细的探究招标文件,理清模糊不清的内容,招标企业在理清文件、会议记录、其他补充文件和后来的得标通知书均会成为合同的构成部分,而且需认真审查与分析招标资料中的合同条约。②认真勘察施工场地的地形地貌环境、水文环境、地质环境、交通系统、材料供应等等。通过分析招标资料和勘察现场找出问题并进行规划与总结,做好详细的记录,便于在合同管理的全过程引起关注。另外,还要组建专业的队伍,仔细研究招标资料中的条款和图纸等内容,研究其是否符合报表要求、是否科学、是否存在安全风险等,结合这些因素编制出行之有效的施工方案与科学的施工措施。(3)合同谈判与签订通过开标、评标,在竞争之中取胜后,就要开展合同谈判与签订工作。为了尽量避免工程施工阶段产生矛盾,合同谈判之前要认真阅读所用的合同资料,了解epc总承包合同的相关法律法规,并把合同草稿提交给相关部门进行审核,并科学采取各部门建议。而且,要根据工程特征及企业实际情况,模拟合同履约阶段将会产生的问题,并提前提出处理方法。合同条款用词需精准,发包者与承包商的义务职责、权利需写明确,避免由于准备不足和疏忽而导致合同条款出现漏洞,给合同执行带来阻碍,造成合法权益受到损失。合同条款内要重视工作内容、供货范围、项目量计量方式、项目款支付途径、项目进步标准、项目与合同边调整、无法抗力、保险等多种因素。

(1)epc项目合同管理epc项目总承包合同签署完成后,要落实好合同交底任务。在epc项目合同落实过程包含安全、质量、项目进度、成本等多项内容,其落实依据为合同,因此,合同交底时要组织和项目施工相关的工作人员到场,确定合同要求,仔细分析与分解合同,明确关键内容与主要实施范围、选定技术方案、项目量计量方法、和业主合同界面的分类、变更条件与步骤、试车与项目验收标准等等,需要注意的是合同承包领域设计完善的原则与细节,然后根据招投标过程对该工程的合同风险评价,严格根据合同履行,由此确保合同目标的及早实现。(2)分包合同控制在签订项目分包合同时,还应当结合项目的具体要求和工作人员的水平来科学确定项目目标。若要求很低将降意导致项目施工质量下降,而要求太高就极易导致项目施工质量不能得到满足,并引起各种不必要的合同矛盾[1]。所以,在合同谈判环节,还应当对合同实施范围、施工单位义务与权利、价格和质量进度管理等因素予以明确,并需要双方可以得到通力合作,唯有如此,方可保证工程建设的顺利开展,并给工程双方创造最大化经济利益。在合同履行和管理环节,需要合同管理者科学评估工程建设的实际情况,再根据合同上的具体规定及标准来有效指导工艺流程,唯有如此,方可确保合同的落实可以满足承包单位和业主的具体要求,并保证项目合同履行的公正性。(3)采购合同控制在采购原材料与机械设备的时候,还应当基于总进度技术来制定采购方案。epc项目总承包单位还应当制定出招标采购机制,并借此严格管理采购费用。在合同履行阶段,需要对各种机械设备的制造进度进行全面的跟踪处理,并做好机械设备及物资在交货环节的检验工作,唯有如此,方可确保采购物的质量,并为后期工程建设奠定坚实的基础。

伴随合同主体任务的完成,合同管理活动进到收尾阶段。该过程的工作重点包含两点,即合同资料的整合归档、合同的后评估等。(1)合同资料的整合归档:项目施工工期长,涵盖的专业多,施工条件复杂。在通常较长时间的施工建设后,许多具体问题要求有相关资料来支撑。由此,做好信息整合归档任务绝非是单纯的资料管理,要由专业人员全程负责[2]。在总合同与分包合同签署后,合同管理者还需要分开存储合同文件,并加强保密控制。合同进到收尾过程后,要逐步清理各合同内容,此时,重点整理合同文本与双方来往信息,发现和合同不相符的地方要及时交流,妥善处理合同变更情况,一旦等到工程结束后再处理,将难以实施合同变更。此外,加速合同管理数字化建设步伐,及时采用科学的管理方法,完善合同管理内容,进一步提升管理质量。(2)合同的后评估:合同履行阶段可能会存在很多问题,项目结束后要进行统一评估。在该过程进行总结,不只是注重提升个人合同管理质量,还要重视对企业合同管理效果的升华。合同的后评估主要对三个方面展开总结其一,合同签订状况的评估,包含合同文件的选取好坏、条约的利弊[3]。其二,合同落实状况的评估,对于合同落实阶段面对的问题展开分析评估,提出处理方法。其三,合同管理状况的评估,将在整个工程合同管理阶段出现的问题与处理措施进行整理总结。

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